对组织发展和成长来讲，最关注的事件应当是组织目标的达成和实现；而对员工的发展和成长来讲，最重要的是自己寻找到的组织能不能帮助自己在思想意识上、技能水平上、沟通能力等多方面实现成长；尽管这两方面并不冲突；但是也不容易协调到两方面都能兼顾；能够将两者做到相互促进、相互支撑那就是另一种更高的境界了。

   将组织的发展和个人的发展完美的结合在一起，2011年11月磐志公司颁布的《营销手册》做了一次勇敢、创新性的尝试；和之前的管理理念不同，营销手册制定的规则有异于传统的显著特点：

• （一）变管理关系为辅导关系。在体系设置中，营销体系将之前的硬邦邦的管理关系更新为更为人性化、更为柔和的辅导关系；一位新人加入到公司来，首先不是被灌输强硬的管理制度，而是让新人更加直接的体验到来自团队的关怀，能够很快的增强新人融入团队的速度。而从管理者角度出发，营销手册通过提成设置，引导辅导员将之前的义务、职责转化成目前体制下的自动自发的工作，具有积极的改善管理氛围和关系的意义。
• （二）设立了三级提成制度。在营销体系中，对提成模式进行了较大的创新，在达成一定的条件基础上，处于辅导关系中的同事不仅按照规定享受自己的业绩提成，自己哺育出来徒弟、徒孙的业绩自己也可以实现收获。这种机制的设置可以极大的提升辅导员辅导新人的积极性，也为大家实现自己收入增长提供了一个相对公平、宽松的环境。
• （三）强调人员育成。在营销体系中，每一个成员要实现自身的发展，必须依靠自己在人员育成方面的努力和心血倾注；按照体系设置，成员完成转正可以申请辅导新人，当完成哺育铜章（当月新单业绩5000元）4名时即可自动晋升为铜章辅导员；当自己带领的人员实现成长成铜章辅导员时，该成员可以自动晋升为银章辅导员；这种依靠人员育成的自动晋升方式可以将职业发展的机会延伸到每一个成员面前，实现组织的爆炸式增长。
• （四）解放个人开单能力。在制度设置中，对辅导员以上岗位不再进行个人新单的考核，但是也不制衡个人开拓新单，这就一定程度上解放了各部门辅导员的开单能力；按照传统的管理架构，一般都是“绩而优则仕”，部分开单能力强的同事转作管理后，对业绩不考核导致这部分能力的浪费，而这个制度的额设置刚好解决了这一问题；三级提成机制从自身也即开始，充分的释放了成员晋升、发展后开单能力。
• （五）能有效的促进组织的发展。要实现自身发展必须通过人员育成，只有这样才可以实现自己职业发展、薪酬待遇上的飞跃；这一设置会引导所有的同事都积极投身于人员育成中，从而建立组织发展的内驱力，促进组织的快速发展。

    个人的发展促进组织的发展，组织的发展又回过头来带动个人前进，是这套体系最让人着魔的地方；熟悉这套体系的规则，融入到这套体系，研究这套体系；你会发现在这套体系下，会有更加频繁的发展机会。营销手册是一次积极地尝试，每一位销售人员都应当好好把握住这次机会，借此东风成就自己的发展。